對于企業(yè)來說，人的職業(yè)素養的高(gāo)低(dī)是決定組織興衰成敗的關鍵，因此如何用最經濟有效的方法争奪人才是每個(gè)組織試圖在競争中求生(shēng)存所要解決的首要問題。

如何客觀公正地選拔人才、評價人才、怎樣保證在面試中脫穎而出的人在未來的工(gōng)作中績效同樣令人滿意，這一(yī)系列具體問題都是研究者和管理者最關心的。

即使最精明的經理人，也可能(néng)堕入雇工(gōng)錯(cuò)誤的陷阱。本文列出招聘時須特别注意的事(shì)項，企業(yè)管理人和獵頭隻要細心研究，便可聘得理想的人才。

1倉促招聘

匆忙地進行招聘，一(yī)般也容易使标準降低(dī)，或者忽略了應聘者的負面因素。由于招聘工(gōng)作一(yī)般需要90至120天，因此如果一(yī)位身處高(gāo)位的要員(yuán)突然辭職，接替他的招聘工(gōng)作便需立刻進行；如要增設新職位，更應提前三至四個(gè)月(yuè)進行招聘。

2光(guāng)環效應

在招聘時，可能(néng)會(huì)由于應聘者的優秀外表或某些出色表現，而把其他如聰明、能(néng)幹等優點，一(yī)并加諸他身上(shàng)。為(wèi)避免光(guāng)環效應這個(gè)招聘工(gōng)作理論在實踐中産生(shēng)的不良後果，需向應徽者索取一(yī)些他自(zì)己已準備的報(bào)告，或近期的工(gōng)作總結，作為(wèi)評估能(néng)力的客觀依據。

3用最好的人，而不是最适合那份工(gōng)作的人

不要為(wèi)了符合應聘者的能(néng)力，而把職位提高(gāo)至超出本來的要求。為(wèi)了避免聘用資曆過高(gāo)而最終可能(néng)厭(yàn)倦或離開(kāi)的人才，雇主需研制一(yī)份實際的要求細則，并在招聘時以它為(wèi)範本。

4提出假設性的問題

招聘管理可提出“如你的意見(jiàn)在董事(shì)會(huì)上(shàng)受到(dào)批評，你會(huì)如何應付？”等問題，以取替直接了當的提問：“你如何堅持自(zì)己意見(jiàn)？”間接提出問題，較之于一(yī)個(gè)暗(àn)示“正确”答案的提問，更容易獲得準确的信息。

5說話過多(duō)

不要将特定的面洽時間，用來拼命推銷公司的應聘的職位，而又(yòu)不認真的評估應聘者的技(jì)能(néng)。這樣很容易掉進片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的反應。适當地分配面試時間，以90分鍾作詳細的傾談；其中15%時間用來介紹公司和職位的情況。

6别呆坐空談

在面談時需作一(yī)些筆記，否則，事(shì)後便很難準确地證實或查核曾談及的内容，特别是有關數據的問題。

7采用歸納法

詢問應聘者一(yī)些能(néng)具體以數據表示的成就(jiù)，以證實他的自(zì)我介紹。采用計分法也可有效地對應聘者作出測試。以10分為(wèi)滿分，看(kàn)他如何作自(zì)我評估。一(yī)般說來，如果自(zì)己有某方面的弱點，而又(yòu)不想被發現，他會(huì)給予自(zì)己打7分；而充滿信心的人，則會(huì)給自(zì)己打8分或9分。

8“無意義”問題

與年(nián)齡、性别、婚姻、種族或宗教有關的問題，可被視對應聘者的歧視。所提問題應與這項工(gōng)作所需的能(néng)力有關，如“你是否可以加班工(gōng)作和出差？”

9冷漠不關心

與推薦人查證，可得悉應徽者過去的表現，并呆發現他潛在的弱點。如果獲得材料對候選人是負面的，便應對提供者作出解釋，表示他所提供的信息有助于評定候選人，使他發揮最大潛力，因而坦誠最重要。其中一(yī)個(gè)提問技(jì)巧是：“如果你要向這位應徵者提出忠告，以幫助他在事(shì)業(yè)上(shàng)更進一(yī)步，你想告訴他什麽呢(ne)？”

10忽視對方雇主的挽留

優秀應聘者可能(néng)會(huì)被原雇主提出高(gāo)價挽留。為(wèi)避免這類突發事(shì)件(jiàn)，詢問應聘者會(huì)如何處理他雇主提出的條件(jiàn)。提醒應聘者促使他另尋工(gōng)作的原因所在，并指出大部分最後接受雇主挽留的人，很多(duō)在24個(gè)月(yuè)内也會(huì)離開(kāi)。